WEBINARIO GRATUITO · MIÉRCOLES 14 DE OCTUBRE · CONSULTORES, CONSULTORAS Y COACHES
Planeación Estratégica Matemáticapara Consultores
¿Cómo respondo, con base científica,
cuando el directorio me pregunta
«¿De dónde sacó el 15 % de la meta?»?
Y qué hacer distinto
para que el cliente lo vuelva a contratar.
Esta es una invitación a un webinario gratuito de planeación estratégica matemática para consultores, consultoras y coaches.
Durante 60 minutos se mostrará cómo formular objetivos estratégicos que se puedan demostrar ante el directorio o la Alta Dirección, con los datos de 10 o más áreas de la organización.
Con base técnica, criterios que se pueden comprobar y fórmulas matemáticas integradas
en un Radar que ordena las prioridades.
Todos los inscriptos reciben la grabación.
Los planes estratégicos 2027 se arman entre octubre y diciembre.
El webinario es el 14 de octubre: antes de que usted empiece el suyo.
En terreno: el taller con la Alta Dirección de INDUMIL, la empresa pública más importante de Colombia
Cinco días de trabajo con el Almirante Hernando Wills, Gerente General, y su equipo directivo.
52 oportunidades y amenazas futuras identificadas y validadas matemáticamente.
«La consultoría superó mis expectativas, porque la metodología aplicada me permitió visualizar objetivos estratégicos REALES, basados en análisis científicos y matemáticos.»
Almirante Hernando Wills · Gerente General de INDUMIL
Dos herramientas permiten demostrar, frente al directorio o la Alta Dirección,
que las metas del plan que se proponen se pueden lograr:
1 · La Matriz VEFS: el conocimiento disperso que la empresa necesita conectar.
2 · El Radar PEM™: las fórmulas matemáticas dicen qué hay que mirar primero.
Una meta sin datos es una opinión con decimales.
Anotarme y llevarme la matriz en Excel
712 profesionales ya se certificaron como Estratega Profesional. Algunos de ellos:
Coronel José Miguel Mejía Medina
Director General · Hospital Militar de Honduras
Hernán Sánchez Vergara
Socio Gerente · Baker Tilly Ecuador
Dr. Ricardo César Zúñiga Vallejos
Director · Hospital EsSalud, Perú
Julio César Campos Perdomo
Director Administrativo y Financiero · Corporación Casa Cultural Chinua
Herramientas de planeación estratégica para demostrar que las metas del plan se pueden lograr
1 · Matriz VEFS:
el conocimiento disperso que la empresa necesita conectar
Entregamos una matriz en Excel que el consultor envía a los responsables de las 10 áreas clave de la organización, o más si las tiene.
Cada responsable evalúa 10 temas de su área, y así se generan 100 respuestas con el mismo formato sobre hechos, riesgos, oportunidades, límites, impactos y condiciones para decidir.
Al consultor le sirve para comparar, conectar y convertir esas respuestas en prioridades estratégicas, y para identificar los problemas y las decisiones que necesitan comprobarse.
El valor de esta matriz no está en acumular respuestas.
Está en encontrar los patrones y las causas comunes que la Dirección tiene que priorizar.
La plantilla tiene una sola fila para cada una de las 10 preguntas: el área responde cada pregunta y la devuelve al consultor.
La plantilla tiene siete columnas:
1 · El tema crítico qué está pasando
2 · El objetivo afectado a qué le pega
3 · Lo que hay que comprobar qué hay que comprobar
4 · El responsable quién responde por ese dato
5 · La decisión del consultor qué se decide
6 · La fecha para comprobarlo para cuándo
7 · El estado en qué punto está
Columnas 1 a 4: lo que informa el área. Las columnas 5 a 7, las que decide el consultor, se trabajan en el webinario.
Las primeras cuatro las llena el área.
Las últimas tres las llena el consultor, y ahí está su trabajo: eso no lo reemplaza un formulario.
Cómo decide el consultor qué hacer con cada tema
Ésa es la parte que se desarrolla en el webinario del 14 de octubre, porque es donde se separa un plan aprobable de una lista de buenas intenciones.
Con las respuestas de las áreas sobre la mesa, el consultor hace cuatro cosas, en este orden:
1 · Clasifica qué es cada cosa que apareció: un dato, un límite, algo que se da por hecho, un riesgo o una decisión
2 · Cruza qué aparece repetido en varias áreas y qué es un problema local
3 · Decide el tratamiento si el tema entra al plan, si entra con condiciones, si se comprueba antes o si se pospone con fecha
4 · Escribe la decisión con la fecha para comprobarlo y su estado, para que se pueda revisar
Una decisión del consultor no dice «hay que crecer».
Dice: «este tema entra al plan con una condición: que Finanzas confirme la caja antes del 30 de septiembre, y hasta entonces queda pendiente».
Un consultor no necesita ser especialista en Finanzas, Riesgos o Contabilidad, ni necesita ser experto en matemáticas
El consultor que aplica la metodología PEM™ no reemplaza a Finanzas, Comercial, Operaciones, Riesgos ni a ninguna otra área especializada de la organización.
Con la Matriz PEM™ en Excel recoge hasta 100 respuestas de los responsables de las áreas clave, y cada respuesta aporta hechos, datos, riesgos, límites, cosas que se dan por hechas, oportunidades y condiciones que hay que comprobar antes de decidir.
El Radar PEM™ tampoco sustituye el criterio de los especialistas: ayuda al consultor a ver qué temas necesitan más análisis y qué información tiene que confirmar cada responsable.
Con lo que las áreas respondieron y confirmaron, el consultor pone a la vista:
1 · lo que falta para poder aprobar una meta o un proyecto;
2 · los riesgos que deben mantenerse dentro de límites definidos;
3 · los límites de caja, margen, capacidad, inventario, servicio o crédito;
4 · lo que se da por hecho y todavía hay que demostrar;
5 · las decisiones que tienen que subir a la Dirección General.
El resultado es una recomendación estratégica respaldada por la información de quienes conocen y gestionan cada área de la empresa.
2 · El Radar PEM™: las fórmulas matemáticas dicen qué hay que mirar primero.
La matriz en Excel que entregamos a cada consultor, en el Workshop o en el Protocolo impreso de Objetivos, tiene incorporado un Radar con un motor matemático que incluye las fórmulas a utilizar.
Cuando cada área responde sus 10 preguntas críticas, el Radar le pone puntaje a cada tema, calcula su prioridad y señala cuáles hay que analizar, comprobar y llevar a decisión.
Cada tema se puntúa, y los puntajes se combinan con pesos distintos: no todos los temas valen lo mismo.
Y así se obtiene el
Índice de Prioridad de cada área de la organización.
IPA = p1 · Impacto + p2 · Urgencia + p3 · Riesgo + p4 · Transversalidad + p5 · Factibilidad + p6 · Evidencia
Los seis pesos, de p1 a p6, son los que hacen que el número sirva. Se muestran en el webinario del 14 de octubre.
CÓMO SE CALCULA UN TEMA · SIMULACIÓN
Tema: crecimiento sostenible
| Criterio | Qué mide | Puntaje |
|---|---|---|
| Impacto | cuánto mueve el resultado | 9,5 |
| Urgencia | cuánto tiempo hay | 8,0 |
| Riesgo de no actuar | qué pasa si se deja así | 9,0 |
| Transversalidad | a cuántas áreas toca | 9,5 |
| Factibilidad | si se puede actuar sobre ella | 7,0 |
| Datos disponibles | con qué datos se cuenta | 8,0 |
| Excel calcula automáticamente la contribución de cada criterio | 88 |
Y el número se lee con una escala fija, la misma para todos los temas y todas las organizaciones:
80 o más crítico: se comprueba antes que nada
65 a 79 alto: entra al análisis de este plan
45 a 64 medio: queda con fecha de revisión
menos de 45 bajo: no se trabaja este año
Por eso el gráfico del radar que sigue tiene una línea punteada en 80:
Todo lo que la cruza es lo que hay que comprobar antes de aprobar el plan.
Simulación sobre los 10 temas críticos de Dirección General.
Lo que ya descubrieron otros profesionales con esta forma de trabajo:
Marco Vinicio Espinal Martínez
Especialista en Monitoreo y Evaluación · Consejo Nacional de Competitividad, República Dominicana
24 oportunidades y 21 amenazas futuras
Dr. Sebastián Jiménez Palacio
Director Médico · Ministerio de Salud, Panamá
26 oportunidades y amenazas, 16 ya validadas
Alejandro Philipps
Líder de Proyecto · BCA Company, Perú
15 oportunidades y 23 amenazas futuras
Los tres criterios con los que calcula:
Transversalidad: ¿a cuántas áreas toca?
Índice de Transversalidad Estratégica
Mide cuánto afecta un tema, a la vez, a las áreas, a las decisiones de la Dirección, a los objetivos y a los resultados. Un tema que toca a muchas áreas no se resuelve desde un solo departamento: exige coordinación entre varias.
ITE = 0,35 A + 0,25 D + 0,20 O + 0,20 R
A áreas funcionales que tiene que coordinar
D decisiones directivas que dependen de ella
O objetivos estratégicos que toca
R resultados comprometidos (margen, caja, servicio, riesgo)
Beneficio: muestra qué temas superan los límites de un área y necesitan una decisión conjunta. Conecta síntomas dispersos, evita objetivos duplicados y le permite decirle al Directorio «esto aparece en cinco áreas, no es un problema de Comercial», con el número al lado.
Factibilidad: ¿se puede hacer?
Índice de Factibilidad
Mide la posibilidad real de que la empresa actúe sobre ese tema y lo cambie dentro del plazo necesario. Una estrategia puede ser deseable, urgente y de alto impacto, pero tener baja factibilidad si la empresa no cuenta con recursos, depende de terceros o no tiene capacidad para ejecutarla.
F = (A + R + C + D + T + E) / 6
A autoridad para decidir
R recursos disponibles
C capacidad de ejecución
D lo que depende de terceros, bajo control
T tiempo disponible
E estructura de ejecución disponible: alguien con mandato, autoridad, capacidad y tiempo para llevar el cambio hasta el resultado
Beneficio: evita que el plan estratégico termine lleno de objetivos atractivos, pero imposibles de cumplir por falta de autoridad, recursos, responsables, capacidad, tiempo o control sobre lo que depende de terceros.
Si un consultor no conoce el Índice de Factibilidad, podría decir:
«La empresa debe crecer 15 %, abrir un nuevo canal, aumentar inventario y reducir días de cobro».
Si el consultor conoce y aplica la fórmula de factibilidad, puede decir:
La meta de crecimiento de 15 % equivale a USD 1.500.000 adicionales. Lo que las áreas pueden construir suma USD 1.080.000, así que faltan USD 420.000.
Y aun cubriendo esa diferencia, el escenario incumple dos condiciones de aprobación: la caja mínima cae a USD 380.000 frente al límite de USD 500.000, y la capacidad de entrega necesaria llega al 108 % frente a un máximo disponible del 95 %.
La Dirección no debería aprobar el 15 % tal como está. Tiene tres caminos:
1 · Aprobar un crecimiento máximo del 10,8 %, que se puede construir con lo comprobado y respeta los límites actuales.
2 · Aprobar inversión o financiamiento para subir la caja y la capacidad, con responsable, monto, fecha y retorno definido.
3 · Rediseñar la mezcla de productos, los precios, los canales y las condiciones de crédito hasta construir el 15 % sin romper ningún límite.
Eso es lo que separa un plan que se aprueba rápidamente de un plan que se discute.
Gobierno decisional: ¿quién decide?
Índice de Gobierno Decisional
Con el Índice de Gobierno Decisional, el consultor no se limita a formular objetivos: verifica si la empresa cuenta con autoridad, datos, responsables, reuniones donde se decide, reglas para subir los problemas y seguimiento para convertir esos objetivos en decisiones aprobables y en resultados sostenibles.
Por eso ayuda a la empresa a decidir qué aprobar, bajo qué condiciones ejecutarlo, quién responderá por el resultado y cuándo hay que corregir un desvío o subirlo a la Dirección.
GD = 0,25 A + 0,20 E + 0,20 R + 0,15 F + 0,10 S + 0,10 C
A autoridad clara para decidir
E evidencia: los datos mínimos que respaldan la decisión
R responsable asignado
F foro: la reunión donde se decide
S seguimiento de resultados
C regla para subir el tema a la Dirección cuando algo se desvía
Beneficio: el consultor ayuda a que la empresa no apruebe una meta comercial que después destruya margen, caja, nivel de servicio o control de riesgo.
Si un consultor no conoce el Índice de Gobierno Decisional, podría entregar:
«Aumentar las ventas rentables 15 %».
Si el consultor conoce y aplica el IGD, puede entregar:
La empresa no puede aprobar hoy la meta de crecimiento, porque su IGD es 48 sobre 100.
La evaluación muestra tres fallas concretas: no existe un decisor final para resolver los conflictos entre crecimiento y liquidez; los casos comerciales no exigen una proyección mensual de caja ni confirmar la capacidad; y no hay una regla que obligue a ajustar la meta cuando el margen o el nivel de servicio se desvían.
La acción prioritaria no es coordinar áreas.
Es instalar, antes de aprobar la meta, un protocolo de decisión que:
1 · asigne al Director General la decisión final;
2 · obligue a presentar un caso con caja mensual, capacidad e inventario validados;
3 · active la revisión de la meta si el margen cae por debajo del 32 %, la caja proyectada baja de USD 500.000, o las entregas a tiempo y completas caen por debajo del 96 %.
El Radar no crea los objetivos: señala dónde profundizar primero. Después el consultor comprueba los datos, identifica qué mueve el resultado y qué lo limita, y lleva una recomendación a la Dirección.
El objetivo se aprueba cuando los datos, lo que lo mueve, lo que lo limita y la capacidad de ejecución demuestran que se puede lograr.
Las diez metodologías donde se usan estas dos herramientas están acá: las 10 metodologías del Estratega Profesional.
3 · Participe, es gratis y conocerá una metodología diferente
En el webinario del 14 de octubre se explica cómo funciona el Radar.
Y qué hace cada una de las fórmulas que tiene adentro.
Quiero ver el Radar calculando en vivo
Webinario de planeación estratégica: fecha, horario y registro
WEBINARIO ONLINE
Miércoles 14 de octubre de 2026 · 11:00 de México
12:00 Perú, Ecuador y Colombia · 13:00 Chile y Paraguay · 14:00 Argentina y Uruguay · 19:00 España
45 minutos de exposición y 15 minutos de preguntas, en vivo por videoconferencia.
Todos los inscriptos reciben la grabación, asistan o no.
La sala admite 100 conectados.
Ya se anotaron los primeros 11 consultores. Quedan 89 lugares en vivo.
Faltan 18 días
Lo que dicen consultores de estrategia, directivos
y clientes que ya lo aplicaron
712 profesionales se certificaron como Estratega Profesional. Estas son algunas de sus palabras, con su nombre y su cargo:
«Me parece una muy buena propuesta, práctica y coherente, pero sobre todo muy lógica. Es un instrumento de inmenso valor en mis asesorías a clientes y en la elaboración de propuestas de planeación y gestión estratégica. Difícilmente vuelva a desarrollar procesos de diagnóstico con la DOFA tradicional.»
Ernesto Muñoz Garzón
Consultor Empresarial
«La consultoría superó mis expectativas, porque la metodología aplicada me permitió visualizar objetivos estratégicos reales, basados en análisis científicos y matemáticos.»
Almirante Hernando Wills
Gerente General · INDUMIL, Colombia
«La creación de escenarios futuros es como una pepita de oro que me está ayudando a visualizar el futuro y, sobre todo, hacia dónde debo apuntar para ser competitivo. Logré detectar 19 amenazas y 8 oportunidades futuras.»
Mg. Jimmy Franko Rolando
Director General · M. Credit, Trujillo, Perú
«Analizando señales débiles logré identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que no conocía, y que el FODA de la Universidad no había detectado.»
Dr. Jorge Navea Castro
Director de Planificación Estratégica · Universidad de Atacama, Chile
«Me presentó conceptos diferentes a los tradicionales, que me permitieron un mayor análisis y una menor incertidumbre en la planificación estratégica. Logré desarrollar una nueva metodología que me ayuda a sostener de forma técnica el proceso de planeación.»
Cont. Moya Hilarión
Contadora · formación a distancia
Por qué conviene verlo ahora y no en marzo:
si el plan 2027 de su cliente se aprueba en noviembre sin comprobar de dónde salen las metas, ya no se corrige hasta 2028.
Un plan aprobado no se reabre en abril. Se ejecuta, se desvía, y se explica en la asamblea del año siguiente.
Anótese en la lista de espera
Ya se anotaron los primeros 11 consultores. Quedan 89 lugares en vivo.
Al anotarse recibe la confirmación.
El enlace de acceso se envía el martes 13 de octubre, junto con el recordatorio.
O complete el formulario de arriba con su correo, para recibir el enlace y la grabación.
Sus datos no se comparten con terceros.
Al registrarse acepta la Política de Privacidad.
Certificados en universidades, justicia y sector público:
Eduardo Peña Vanegas
Director General de Pastoral · Vicerrectoría General, UNIMINUTO, Colombia
10 oportunidades y 8 amenazas futuras
María José Toledo
Jefa de Despacho, Área Calidad · Poder Judicial del Chaco, Argentina
Santiago Ramos y Yovera
Docente de posgrado · Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, Perú
Enseña FODA Matemático en su universidad
Caso real de planificación estratégica en una cooperativa, desde 2015
2015: el local donde empezó el primer plan. 2025: el edificio de 9 pisos, que era uno de los objetivos.
En 2015 me contrató la Caja Popular Santiago Apóstol. Viajé desde Buenos Aires a Querétaro imaginando una cooperativa grande, con un edificio imponente sobre una avenida principal.
Cuando llegué, me encontré con un local abierto a la calle, como una carnicería o un almacén. Sin cartel, sin vidriera: para saber que era una caja de ahorro había que abrir la puerta.
Estaba en Coroneo, un pueblo cercano a Querétaro, tan chico que no tenía hotel. Me alojaron en la ciudad de Querétaro, y todos los días me iban a buscar.
Las apariencias me engañaron.
El lunes a las 8 empezamos con el Director General y 18 funcionarios. Me sorprendió el entusiasmo de todos. El viernes tenían un Plan Estratégico Matemático construido por ellos mismos, con la guía que les di.
Pero lo más increíble vino después: los mensajes de que el plan se estaba cumpliendo. Crecían los asociados y se abrían locales nuevos, tal como estaba planificado.
El primer plan empezó con poco más de 4.000 asociados y terminó con 9.016. Las sucursales pasaron de 4 a 7, y se aprobó la construcción de un edificio de 9 pisos, que era uno de los objetivos del plan.
Me volvieron a contratar en 2018, en 2021 y en 2023.
Hoy la Caja Popular Santiago Apóstol tiene más de 45.000 asociados, 14 sucursales y el edificio de 9 pisos inaugurado.
2015 · 2018 · 2021 · 2023
Cuatro planes estratégicos en nueve años. La contrataron una vez y la volvieron a llamar tres.
Su próximo cliente puede ser el local sin cartel.
La diferencia no la hace el tamaño de la empresa: la hace si el plan se puede demostrar. Cómo se armó ese primer plan se muestra el 14 de octubre.
Lo cuenta el Director General · video de 1:15
«Gracias a la consultoría estratégica y al uso de FODA Matemático y Weak Signals, logramos resultados exponenciales impresionantes que superaron ampliamente nuestras expectativas.»
Dr. Carlos Almaraz Mendoza · Caja Popular Santiago Apóstol, México
Cómo formular objetivos estratégicos: qué va a ver en esos 45 minutos
9 de cada 10 organizaciones no logran ejecutar su estrategia.
Lo midieron Kaplan y Norton, y sigue vigente: el problema casi nunca es la estrategia, es que no se puede ejecutar.
Y 9 de cada 10 planes estratégicos se arman con un método creado en 1960.
Sirve para describir lo que hoy se conoce. No sirve para crear objetivos que se puedan sostener tres años.
Y un plan que no se cumple no se le factura dos veces al mismo cliente.
Si nada cambia, en la próxima presentación va a volver a escuchar «¿de dónde sacaste ese número?», y va a volver a contestar con un argumento en vez de con un dato.
Por qué una meta con un porcentaje todavía no es un objetivo, y qué le falta para serlo.
Qué preguntarle a cada área antes de fijar una meta, y quién responde por cada dato.
Cómo una meta declarada se convierte en una meta demostrable, con el Radar calculando en vivo. Esto no está publicado en ningún lado.
Cómo presentar el objetivo frente al directorio, sin convertir la reunión en una clase de fórmulas.
Cómo usarlo en su consultora o en su práctica de coaching, con varios clientes a la vez. Y después, 15 minutos de preguntas.
No es una demostración de software ni una charla de motivación.
Qué se lleva al terminar el webinario: herramientas para consultores de estrategia
- La grabación, para volver a verla o compartirla con su equipo.
- La forma de trabajo completa, explicada con el caso en la mano: qué se pregunta, en qué orden y qué se hace con las respuestas.
- Un argumento para su propuesta: mostrar cómo va a demostrar cada meta, y con qué indicadores se va a seguir, es lo que separa su presupuesto del de al lado.
- Un motivo para que lo vuelvan a llamar: el cliente cuyo plan se cumple es el que contrata el año siguiente.
- Cómo lograr que el Director General responda la primera planilla, antes que nadie: cuando el número uno responde primero, deja de esperar un informe y pasa a ser parte del método.
Las diez metodologías que se aplican con esta forma de trabajo: las 10 metodologías del Estratega Profesional.
Después del webinario puede continuar con:
Workshop de aplicación
Trabajo sobre los objetivos de uno de sus clientes, uno a uno, hasta dejarlos escritos con sus datos, sus condiciones y sus responsables.
Protocolo Matemático de Objetivos
En papel, con toda la forma de trabajo y el Excel de las 10 áreas con sus 100 preguntas, para usarlo a su ritmo y con todos sus clientes.
¿Por qué este webinario del 14 de octubre es gratuito?
Porque la mayoría de los consultores que aplican esta forma de trabajo después trabajan conmigo. Y quien no, igual se lleva el método para usarlo.
Las dos formas se cuentan al final del webinario. Anotarse no obliga a nada.
Prof. Mario Héctor Vogel · PhD Alejandro Pacheco · Dr. Fernando Luis Tam Wong
+200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
Consultor de estrategia tradicional y consultor PEM™: tres diferencias
La diferencia no es que el consultor PEM™ sepa más de cada área.
Es que usa una forma de trabajo que convierte información dispersa en decisiones que se pueden comprobar, aprobar, ejecutar y controlar.
Cómo prioriza
CONSULTOR TRADICIONAL
Por experiencia y por urgencia aparente.
CONSULTOR PEM™
Con criterios a la vista: cuánto impacta, cuánto urge, qué riesgo tiene, a cuántas áreas toca, si se puede hacer y qué datos lo respaldan.
De dónde sale la meta
CONSULTOR TRADICIONAL
De un promedio del sector, de una expectativa o de una aspiración.
CONSULTOR PEM™
De lo que las áreas pueden construir: clientes nuevos, recompra, precio, mezcla, canal y capacidad.
Qué le preguntan
CONSULTOR TRADICIONAL
«¿Qué recomienda?»
CONSULTOR PEM™
«¿Qué podemos aprobar, bajo qué condiciones, con qué riesgos y quién responde por el resultado?»
La misma diferencia, contada como historia: dos consultores, dos planes.
El consultor tradicional entrega un plan.
El consultor PEM™ entrega las condiciones para que la Dirección pueda decidir, aprobar, ejecutar y controlar una estrategia.
Quién lo dicta: Balanced Scorecard y planeación estratégica
Prof. Mario Héctor Vogel
Creador del Sistema VEFS™
+200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
Se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan · 712 profesionales certificados · 19 años
Trabaja con consultores, consultoras, coaches y equipos directivos de empresas comerciales, industriales, de servicios, cooperativas y entidades financieras de América Latina y España, donde a la planeación estratégica se la llama planificación estratégica.
Escribe sobre el tema desde hace años: qué es la planeación estratégica matemática y el costo de las decisiones que se postergan.
Preguntas frecuentes sobre el webinario de planeación estratégica
¿Qué es la planeación estratégica matemática?
Es una forma de armar el plan estratégico en la que cada objetivo se apoya en datos de las áreas de la organización, y no solo en un porcentaje acordado en una reunión. Los cálculos quedan detrás del análisis: el cliente recibe un objetivo que entiende, aprueba y puede cumplir.
¿Sirve para el plan estratégico 2027?
Sí, y por eso el webinario es en octubre. La mayoría de los planes del año siguiente se arma entre octubre y diciembre, así que lo que se ve el 14 de octubre se puede aplicar en el plan que usted está por empezar.
¿Qué necesito para conectarme?
El webinario se dicta por Zoom. Solo hace falta el enlace que recibe por correo el martes 13 de octubre y una conexión a internet. Se puede entrar desde la computadora o desde el celular, y no hace falta encender la cámara: usted ve y escucha, y escribe sus preguntas por el chat.
¿Cuándo es y cuánto dura?
El miércoles 14 de octubre de 2026, a las 11 de la mañana hora de México. Dura 60 minutos: 45 de exposición y 15 de preguntas.
¿Tiene costo?
No. El webinario es gratuito. Solo hace falta registrarse para recibir el enlace de acceso.
¿Qué pasa si se llenan los 100 lugares?
La sala admite 100 conectados en vivo. Quien no alcance lugar recibe igual la grabación completa, como todos los inscriptos.
¿Se graba?
Sí. Todos los inscriptos reciben la grabación, aunque no puedan conectarse ese día.
¿Es para consultores, consultoras y coaches, o también para directivos?
Está pensado para consultores y consultoras de estrategia, gestión, finanzas, procesos y riesgos, y para coaches de directivos y equipos. También sirve a quien formula planes estratégicos dentro de una organización. Se puede aplicar a empresas comerciales, industriales, de servicios, cooperativas y entidades financieras.
¿Qué es la Matriz VEFS?
Es el cuestionario que el consultor envía a las 10 áreas clave de la organización y que vuelve con 100 respuestas de los 10 responsables de cada área: qué está pasando, a qué afecta, qué se está suponiendo, qué lo limita y qué falta comprobar. Con eso se decide qué objetivos se pueden aprobar, y qué tiene que cumplirse para lograrlos.
¿Qué es el Radar PEM™?
Es el motor de cálculo que ordena las respuestas de la Matriz. Le pone puntaje a cada tema con tres índices (transversalidad, factibilidad y gobierno decisional), y devuelve un orden de prioridad: qué hay que comprobar antes de aprobar el plan y qué puede esperar.
¿Necesito saber matemáticas?
No. El método le da una forma de trabajo para encontrar los datos que sostienen un objetivo, ordenarlos y presentar decisiones claras. Los cálculos quedan detrás, y el cliente recibe un objetivo que entiende, aprueba y puede cumplir.
¿Cuánto dura un proyecto completo con esta metodología?
Noventa días. Las primeras dos semanas se usan para el cuestionario a las áreas, y el resto para comprobar los datos, priorizar con el Radar, formular los objetivos y dejar definidos los responsables, los indicadores y las reglas de corrección.
¿Puedo usar esto con mis clientes y cobrarlo?
Sí. Lo que aprende en el webinario, en el Workshop o en el Protocolo lo aplica en sus propios proyectos, con sus clientes y con su nombre, y lo cobra como cobra su trabajo. Lo que no está autorizado es otra cosa: revender, enseñar o certificar la metodología PEM™ como si fuera propia, o reproducir sus materiales.
¿Reemplaza el Balanced Scorecard, los OKR o los KPI?
No. Se usa junto con las herramientas de planeación estratégica que ya utiliza, como el Cuadro de Mando Integral, los OKR o los KPI. Lo que agrega es comprobar que los objetivos se puedan cumplir con la gente, la capacidad, la plata y el riesgo que esa organización tiene.
Una meta sin datos es una opinión con decimales.
La próxima vez que presente un plan y le pregunten de dónde sale esa meta,
va a poder responder con datos, responsables y condiciones, no con un porcentaje.
Miércoles 14 de octubre · 11:00 de México
Anótese en la lista de espera y reciba el enlace de acceso.
Anotarme antes de que se aprueben los planes 2027
Y si prefiere escribir directamente: WhatsApp +51 995 174 900
PEM™, VEFS™, las matrices, los criterios de análisis y los materiales metodológicos asociados son de uso reservado. La información publicada explica el enfoque general y no concede licencia, certificación ni autorización para reproducir, enseñar o comercializar la metodología.
Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™
planeacionestrategica.net · profvogel@rentabilidadyestrategia.com
San Martín 281, Lima, Perú · WhatsApp +51 99 517 4900
Av. Corrientes 5143, Buenos Aires, Argentina
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